Une campagne envoyée à un million de contacts génère 100 000 € de chiffre d’affaires.
Une autre, envoyée à 100 000 contacts, n’en génère que 40 000 €.
Laquelle est la plus performante ?
À première vue, la réponse semble évidente : la première.
100 000 €, c’est mieux que 40 000 €.
Et pourtant, ce simple exemple illustre assez bien l’un des problèmes du pilotage CRM : nous avons tendance à regarder la performance là où elle est la plus visible, sans toujours mesurer ce qu’il a fallu mobiliser – ou dégrader – pour l’obtenir.
Dans mon exemple volontairement simplifié :
- campagne A : 1 000 000 de contacts → 100 000 € → 0,10 € par contact sollicité
- campagne B : 100 000 contacts → 40 000 € → 0,40 € par contact sollicité
La deuxième campagne produit quatre fois plus de revenu par contact sollicité.
Cela ne signifie pas automatiquement qu’elle est « meilleure ». Mais cela devrait au minimum provoquer une deuxième question : combien de valeur mon CRM crée-t-il réellement pour chaque contact qu’il sollicite ?
Et j’en ajouterais immédiatement une troisième : quels signaux est-il en train de dégrader pour obtenir cette valeur ? Car la performance CRM ne se joue pas uniquement sur le revenu de la campagne qui vient de partir. Elle se joue aussi sur les suivantes…
Envoyer plus reste le moyen le plus simple de générer plus
Il existe deux manières très simples d’augmenter la pression marketing.
1- Elargir la segmentation
Une campagne initialement destinée aux clients ayant une forte appétence pour une offre finit progressivement par intégrer des populations de moins en moins pertinentes. Pourquoi ?
Parce que le volume rapporte : passer de 100 000 à 200 000, puis 500 000 ou 1 million de destinataires peut mécaniquement générer des ventes supplémentaires.
2- Augmenter la fréquence de sollicitation
Un email supplémentaire dans la semaine. Puis un autre. Une relance. Un dernier rappel.
Une campagne promotionnelle qui vient se superposer à un scénario automatisé.
Un SMS parce que le contact n’a pas cliqué sur l’email.
Individuellement, chacune de ces décisions peut sembler rationnelle.
Le problème apparaît lorsque l’on considère le client plutôt que la campagne.
Car lui ne voit pas vos calendriers marketing, vos équipes ou vos objectifs par canal.
Il voit simplement qu’une marque le sollicite encore. Et encore. Et encore…
C’est là que la question de la pression marketing devient indissociable de celle de l’engagement.
La bonne pression marketing n’est pas un chiffre universel
Il serait pratique de pouvoir dire : « Au-delà de trois emails par semaine, vous sollicitez trop vos clients. »
Mais cela n’a pas beaucoup de sens.
Un client qui vient d’acheter, consulte régulièrement vos produits, clique dans vos messages et attend votre prochaine collection ne réagira probablement pas comme un contact qui n’a plus interagi avec vous depuis huit mois.
La pression acceptable dépend notamment :
- du niveau d’engagement ;
- de la récence de la relation ;
- du comportement d’achat ;
- de l’appétence pour la catégorie ou l’offre ;
- du moment dans le cycle de vie ;
- des autres sollicitations reçues sur vos différents canaux.
C’est précisément pour cela que la segmentation ne devrait pas seulement servir à décider quoi envoyer. Elle devrait aussi permettre de décider à qui envoyer, quand envoyer et surtout quand ne pas envoyer.
C’est une distinction importante : un CRM performant n’est pas celui qui maximise systématiquement le volume adressable. C’est celui qui parvient à trouver le meilleur équilibre entre opportunité commerciale et préservation de la relation.
J’abordais déjà cette nécessité de sortir des parcours uniformes dans mon article sur le Lifecycle CRM et l’évolution des parcours clients.
Un contact non intéressé ne disparaît pas sans laisser de traces
C’est ici que mon regard de spécialiste de la délivrabilité intervient.
Lorsque l’on élargit fortement une cible ou que l’on augmente la fréquence, le risque n’est pas seulement de faire baisser le taux de clic. On expose davantage de personnes qui ne souhaitaient peut-être pas recevoir ce message, ou pas avec cette fréquence.
- Certaines se désabonnent.
- Certaines ignorent progressivement les messages.
- Certaines peuvent les signaler comme Spam/indésirables (plaintes).
- Et une masse croissante de destinataires peu ou pas engagés modifie progressivement le profil de vos envois.
Les fournisseurs de messagerie ne jugent pas seulement votre capacité technique à expédier un email. Ils observent également les signaux générés par les destinataires.
C’est pour cette raison que je considère depuis longtemps la délivrabilité comme un symptôme du fonctionnement du CRM, et pas simplement comme un problème de configuration technique.
J’en parle plus en détail dans Pourquoi la délivrabilité est un symptôme des problèmes CRM.
La mécanique peut alors devenir particulièrement perverse :
plus de pression → davantage de revenu à court terme → moins d’engagement sur certaines populations → davantage de signaux négatifs → réputation d’envoi plus fragile → placement en boîte de réception potentiellement dégradé → audience réellement atteignable plus faible → performance des futures campagnes qui diminue.
Autrement dit : une campagne peut gagner aujourd’hui et contribuer à faire perdre les suivantes.
C’est aussi pour cela que la délivrabilité doit être considérée comme un sujet de performance business.
Pas uniquement comme un indicateur technique surveillé lorsqu’un incident survient.
Le chiffre d’affaires d’une campagne ne raconte donc qu’une partie de l’histoire
Il serait tentant de remplacer un KPI imparfait par un autre.
- Le taux d’ouverture ne suffit pas ? → Regardons le revenu.
- Le revenu brut ne suffit pas ? → Regardons le revenu par destinataire.
Mais je ne crois pas davantage au KPI magique. Un bon pilotage CRM nécessite plusieurs niveaux de lecture.
💰 La valeur business
On peut notamment observer :
- chiffre d’affaires ;
- marge ;
- conversions ;
- panier moyen ;
- revenu par destinataire sollicité ;
- idéalement, lorsque l’organisation permet de le mesurer, valeur ou revenu incrémental.
Le revenu par destinataire est particulièrement intéressant pour comparer deux campagnes de tailles très différentes. Mais il ne doit pas devenir une nouvelle vérité absolue.
Un client qui aurait acheté sans recevoir l’email ne peut pas être intégralement attribué au CRM.
📈 L’engagement
On regarde ensuite la manière dont les destinataires réagissent :
- clics ;
- visites ;
- conversions ;
- activité récente ;
- évolution de l’engagement dans le temps.
Le taux d’ouverture peut encore fournir certains signaux, mais il doit aujourd’hui être interprété avec beaucoup de précautions. Les mécanismes de protection de la vie privée et de préchargement des images ont profondément dégradé sa capacité à représenter une ouverture humaine réelle. J’avais consacré un article à cette question : « C’est quoi un bon taux d’ouverture ? ».
⚠️ Les signaux de friction
Ils sont parfois moins agréables à regarder, mais ils sont indispensables :
- désabonnements ;
- plaintes ;
- baisse progressive de l’activité ;
- augmentation des populations inactives ;
- signaux de réputation ;
- évolution du placement lorsque celui-ci est mesuré.
Ces indicateurs racontent ce que le revenu immédiat ne montre pas toujours : le prix relationnel de la pression exercée.
Un pourcentage seul peut être extrêmement rassurant
Prenons un taux de désabonnement fictif de 0,15 %.
Présenté seul dans un dashboard, il peut sembler faible.
Sur une campagne envoyée à un million de personnes, il représente pourtant : 1 500 contacts perdus.
Et imaginons maintenant l’évolution suivante :
- il y a trois mois : 0,08 % ;
- il y a deux mois : 0,10 % ;
- le mois dernier : 0,12 % ;
- aujourd’hui : 0,15 %.
Le problème n’est plus uniquement le taux de 0,15 %. C’est sa trajectoire.
C’est une règle que j’applique volontiers à l’analyse CRM : un KPI devrait toujours être lu sous trois angles.
1- Le pourcentage
Quelle proportion de mon audience est concernée ?
2- La valeur absolue
Combien de personnes, de commandes, de clics ou de plaintes cela représente-t-il réellement ?
3- L’évolution
Sommes-nous stables, en amélioration ou en train de dériver ?
C’est l’évolution qui permet souvent d’identifier les micro-signaux avant qu’ils ne deviennent un problème visible.
Cette logique rejoint d’ailleurs une autre conviction : un KPI CRM ne sert à rien si l’objectif qu’il doit permettre de piloter est flou.
Mesurer n’est pas piloter.
Le KPI ne devient utile que lorsqu’il permet de prendre une décision.
Ce qui devient intéressant, c’est de croiser pression et engagement
Imaginons quatre situations.
1- La pression augmente, le revenu augmente et l’engagement reste stable
Il existe peut-être encore une marge d’activation.
Il faut continuer à surveiller les signaux, mais l’augmentation de pression semble pour l’instant absorbée.
2- La pression augmente, le revenu progresse légèrement mais l’engagement diminue
L’analyse devient différente.
Les revenus supplémentaires compensent-ils réellement la baisse d’engagement et les contacts que l’on fragilise ?
C’est ici que regarder seulement le chiffre d’affaires peut conduire à poursuivre une stratégie qui s’épuise.
3-La pression augmente, le revenu stagne et l’engagement baisse
Le signal est beaucoup plus évident.
Nous sollicitons davantage pour obtenir autant — voire moins.
Il faut probablement revoir la segmentation, la fréquence ou la pertinence des sollicitations.
4- La pression diminue, l’engagement augmente et le revenu reste stable
Voilà peut-être le cas le plus intéressant.
Nous venons potentiellement de découvrir que certaines campagnes n’apportaient presque aucune valeur supplémentaire.
Et que les supprimer améliore la relation sans réellement pénaliser le business.
C’est parfois là que se trouve l’un des gains les plus contre-intuitifs du CRM : faire moins peut produire presque autant aujourd’hui, tout en protégeant davantage demain.
La performance CRM devrait donc être regardée comme un système
On parle beaucoup de dashboards.
Mais le risque d’un dashboard est précisément de transformer chaque indicateur en case indépendante.
Revenu | Clic | Désabonnement | Volume | Délivrabilité.
Pris séparément, chacun raconte une histoire.
Le rôle du pilotage CRM est de comprendre les relations entre ces histoires.
- Une augmentation de revenu est-elle liée à une meilleure pertinence ou simplement à davantage de pression ?
- Une baisse du taux de clic vient-elle du contenu ou d’un élargissement de la cible ?
- L’augmentation des désabonnements est-elle ponctuelle ou accompagne-t-elle depuis plusieurs semaines l’augmentation de fréquence ?
- Une baisse de performance est-elle un problème de campagne ou le symptôme d’une dégradation plus profonde de l’engagement ?
- Une baisse de délivrabilité est-elle réellement un problème technique ou le résultat de mois de sollicitations mal calibrées ?
Cette dernière question est particulièrement importante. Parce que lorsque la délivrabilité se dégrade franchement, le problème est souvent déjà ancien.
Alors, quel KPI faut-il suivre ?
Si je devais réellement en retenir un pour provoquer la discussion, je choisirais probablement :
la valeur créée par contact sollicité.
Pas parce qu’elle résume toute la performance CRM.
Mais parce qu’elle oblige à sortir du raisonnement purement volumétrique.
Ensuite, je la mettrais systématiquement en regard de deux choses :
l’évolution de l’engagement et l’évolution de la pression marketing.
Ce n’est donc pas réellement un KPI.
C’est un triangle de pilotage : Valeur × Engagement × Pression
Et chacun des indicateurs qui composent ce triangle devrait être analysé : en pourcentage, en valeur absolue et dans son évolution dans le temps.
C’est probablement cette combinaison qui permet le mieux de distinguer une campagne qui performe d’un CRM qui performe.
La vraie question n’est finalement pas « combien cette campagne a-t-elle rapporté ? »
Elle est plutôt : combien de valeur avons-nous créée auprès des contacts que nous avons choisi de solliciter, et que sommes-nous en train d’abîmer pour l’obtenir ?
